2019 법무사 5월호

‘기준’에는 상대를 납득시키는 힘이 있다 ‘저 푸른초원위에그림같은 집을 짓고’ 살고싶다 는 꿈을 마음에 품고 있던 당신. 은퇴를 앞두고 ‘전원 주택’을 사기로 결심했다. 발품을 판 끝에 마음에 드 는 부지의 집을 발견했다. 그렇게 시작된 집주인과의 협상. 당신은 7억 원 정도면 충분하다고 생각했다. 하 지만 상대는 적어도 8억 원 이상은 받아야 한다고 맞 선다. 이 협상, 어떻게 풀어야 할까? 대부분의협상에서가장민감한부분이바로 ‘가격’ 이다. 가격 협상의 단계에 들어가면 많은 협상이 ‘흥 정’으로 흘러가 버린다. 그리고 흥정을 하다 보면 ‘서 로 조금이라도 더 갖기 위해’ 싸우는 늪에 빠진다. 결 국 누구도 만족하지 못한 채 협상은 끝난다. 위협상상황으로들어가보자. 7억원과 8억원, 혹 시 ‘7억 5천만 원’이라는 생각이 본능처럼 떠올랐는 가? 하지만 본능은 잠시 접어두자. 협상은 본능의 싸 움이아니라 ‘논리’의경연장이니까. 논리적협상을통 해 상대의 인식을 만족시키려면, 가격을 제시하기 전 에 “어떤 논리로 그 가격이 나왔는지”를 설명해야 한 다. 이를 협상학에선 “객관적 기준(Standard)”이라고 한다. 그리고 기준에는 상대를 ‘납득’시키는 힘이 있 다. 똑같은 제안을 하더라도 어떤 근거를 갖고 주장 하느냐에 따라 상대의 만족도는 하늘과 땅 차이로 달라진다. 간디와 루터 킹 목사는 자신의 입장을 주장하지 않았다. 그 대신 상대가 예전에 보여줬던 말이나 행동이 지금과 다르다는 점을 알려주기만 했다. 상대방이 중요하게 여기는 규칙을 파악하고, 이를 파고들어 자신의 협상력을 높인 것. 바로 이것이 “상대가 만든 기준”을 활용한 협상이다. Pr ice Nego 1. 객관적 기준을 활용하라 영업목표 수립을 위한 부하직원과의 협상 상황을 생각해 보자. 상사인 당신은 최대한 공격적인 목표를 제시한다. 하지만 실적 달성 여부에 따라 인센티브가 좌우되는 상대 입장에서는 목표 매출을 가능하면 낮 추길 원한다. 이때협상이안되는리더는 “30억은해줘야지!”라 며협상이아닌 ‘협박’을한다. 그러면상대는 ‘어쩔수 없이’ 목표를 받아들고 나간다. 이 부하직원, 과연 30 억 달성을 위해 얼마나 열심히 일할까? ‘목표가 너무 과하다’는 생각에 투덜대며 일할 확률이 높다. 하지만기준을활용하면달라진다. 예를들어 “자네 의지난 3년간평균매출성장률이 12%였으니까 올해 는 15%는 더 해주길 바라네.”라고 말하는 것이다. 혹 은 “다른 영업부서가 평균 10%의 목표 성장률로 합 의했으니자네도작년보다 10%는더해주길바란다” 고말하는식이다. 결론은똑같이 “목표 30억”이지만, 77 법무사 2019년 5월호