2019 법무사 7월호

한것투성이다. 하지만관점을조금만바꾸면많은것 들이 달라진다. 조직 내 소통, 부서 간 리스토리가 핵심 조직에서도 리스토리가 필요할 때가 많다. 특히 부 서 간 이기주의 때문에 갈등을 겪는 경우다. 이게 심 해지면다른부서와담을쌓고내부이익만추구하는 ‘사일로 효과’가 생긴다. 이런 문제를 해결하기 위해 현대카드에서는 ‘마켓 플레이스(market place)’라는 행사를 연다. 한 달에 한 번, 임원진 약 50명이 본사 10층 강당에 모여 함께 일하는 시간을 갖는 것이다. 이 하루의 행사를 위해 수많은 직원들이 투입돼 PC는 물론 전화기 등 임원들의 업무에 필요한 각종 업무보조재를설치해야한다. 하지만이행사를계속 하는 이유가 있다. 임원들이 하루를 투자해 서로 대 화하고물어보고답하고하면서다른부서에대한이 해도가 확연히 높아지기 때문이다. 거래처와 통화하 는데하루의절반이상을보내는영업상무의모습을 보며 지원본부 임원은 영업의 고충을 이해하게 된다. 마케팅 임원은 효율적인 예산집행을 위해 숫자와 씨 름하는 지원본부의 모습을 보며 내부 스태프의 입장 에 공감한다. 서로에 대한 이해 덕분에 불필요한 오해나 마찰이 줄어든다. 대신 그 자리엔 생산적인 아이디어가 자리 를 잡는다. 결국 시작은 ‘서로를 아는 것’이다. 그리고 이를 유연하게 받아들이려고 노력하는 것, 바로 이것 이 건설적 소통을 위한 가장 쉽고 빠른 방법이다. 나와말이잘통하지않는상대방, 혹시당신이상대 에 대해 습관적으로 ‘나쁜 스토리’를 쓰고 있지는 않 은가? 자주 부딪치는 상대가 있다면 내가 그에 대해 가지고 있는 스토리를 다시 쓰는 연습을 해 보자. 작 은 변화 하나로 많은 것이 달라진다. 소통이 되려면 ‘객관적’ 스토리를 쓰는 게 중요하다. 이를 ‘리스토리(Re-Story)’라고 말한다. 리스토리를 하려면 ‘관점 전환(Perspective tak ing)’, 즉 나에게 보이는 세상 말고도 또 다른 세상의 모습이 있음을 이해할 수 있어야 한다. 관점 전환이 리스토리를 위한 핵심 요소다. 83 법무사 2019년 7월호