2019 법무사 12월호

리더가 예전에 함께 일하던 구성원을 우연히 만났다. 반가 운 마음에 차 한 잔 건네며 묻 는다. “옮긴 팀에서 일은 괜찮아?” “네, 충분히 배려해 주셔서 잘 적응하고 있습니다.” “그래, 다행이네.” 반갑게 불러 세우긴 했지만 딱히 할 말이 없어진 리더. 어 색한 분위기를 깨기 위해 다시 대화를 이어간다. 대 화를 잘 하려면 ‘질문’이 중요하다고 했으니까 물어보 기를 시도한다. “아, 둘째가 아들이랬나?” “아… 저 쌍둥이로 딸만 둘… 하하.” “아, 그랬지? 내가 헷갈렸네…. 허허… 이제 몇 학 년이지?” “아, 아직학교는…이제 6살됩니다. 말씀처럼빨리 좀 컸으면 좋겠는데… 하하하.” 몇 번의 어색한 질문이 오간 후, 대화는 끝난다. 이 소통, 왜 이렇게 됐을까? 리더의 대화 스킬은 문 제가 없었다. 문제는 ‘알맹이’가 없었다는 점이다. 스킬 부족해도 통하는 대화의 요소 사람들이 가끔 착각할 때가 있다. 소통을 ‘스킬’이 라고만 생각하는 것이다. 그래서 ‘질문법’을 공부하고 ‘경청’의원리를배운다. 물론필요하다. 하지만그것에 앞서 준비해야 하는 게 있다. 바로 ‘마음’이다. 내 앞 의 상대와 ‘어떤 관계’를 맺고 싶은지를 먼저 생각해 야한다는의미다. 소통스킬이부족해도 ‘통’할수있 는 대화를 하려면 뭐가 필요할까? 일이 많다고 푸념하는 구성원에게 공감해 준다고 ‘어쩌겠어, 조직이라는 게 다 그렇지’라며 오히려 문제를 부추기거나, 위로를 해 주겠다며 ‘나는 더 힘든 일도 많았어, 그 정도는 참아보자’는 류의 꼰대 같은 잔소리만 하게 되는 것은, 그가 왜 힘든지 ‘진심’ 궁금해하지 않기 때문이다. Factor 1. 상대에게 관심 갖기 ‘실리콘밸리’ 하면 어떤 이미지가 떠오르는가? IT, 신기술, 높은 연봉, 치열한 경쟁 등 다양한 단어가 떠 오른다. 세계를 이끌어 가는 수많은 기술들이 나오는 그곳, 실리콘밸리의리더들이구성원들에게 ‘항상’ 묻 는질문이있다면뭘까? 기술개발이중요한곳이니 ‘ 개발 진척도’를 매일매일 체크하고 있을까? 그곳에서 일하는 사람들은 이미 탁월한 사람들이 니일관리는필요없을테고, ‘뭘도와줄수있을까?’ 를 묻고 있을까? 둘 다 필요한 질문이고 리더가 해야 할일임은맞다. 그런데이들이구성원에게관심을갖 고 하는 질문은 의외였다. “Are you happy?” 그냥 의례적으로 ‘괜찮아?’라고 묻는 게 아니다. ‘Really happy’를 계속 묻고 또 묻는 게 이들의 문화 라고 한다. 이유가 뭘까? 리더들이 착해서? 아니다. 그게조직의성과창출에도움이되기때문 이다. 2가지 측면에서 그렇다. 79 법무사 2019년 12월호