이 생길 수 있다. 맞다. 하지만 그냥 ‘듣기’만 하라는 얘기가 아니다. 우리가 상대의 말에 귀를 기울이며 듣게 되는 순간은 언제인가? 정말 ‘궁금할 때’다. 얼마나 힘들었는지, 아 이의 지금 상태는 어떤지 궁금하면 묻게 된다. 그래서 소통이 되려면 ‘경청 스킬’을 발휘하기 이전에, 상대가 가진 문제에 대한 ‘호기심’이 필요하다. 조직에선 어떨까? 안타깝게도 많은 리더들이 호기 심이 없다. 특히나 구성원의 ‘문제 상황’에 대해서는. 그 러다 보니, 일이 많다고 푸념하는 구성원에게 공감을 해 준다고 ‘어쩌겠어, 조직이라는 게 다 그렇지’라며 오 히려 문제를 부추기거나, 위로를 해 주겠다며 ‘나는 더 힘든 일도 많았어. 그 정도는 참고 해 보자’는 류의 꼰 대 같은 잔소리만 하게 된다. 왜 힘든지 ‘진심’ 궁금해 하지 않기 때문에 저런 대응이 나오는 것이다. 리더는 구성원보다 경험이 많으니까, 조직의 속성 을 잘 아니까, 다 안다고 믿어서다. 그런데 정말 안 들 어도 알까? 미안한 얘기지만 상대가 힘들어하는 이유 를 타인인 내가 다 알 순 없다. 상대는 내가 힘든 것과 전혀 다른 맥락 때문에 어려움을 느낄 수도 있는데, 이를 모른 채 ‘나도 그랬어’라고 말하면 소통은 끊어 질 수밖에 없다. 문제도 모르는 상태에서 ‘답’을 주겠 다고 나서는 것처럼 무모한 행동도 없다. ‘별 문제 아닌 것 같은데 저 직원은 왜 이렇게 힘들 어 할까?’, ‘점심시간만 되면 사라졌다가 느지막이 나 타나는데 무슨 일이 있는 건가?’처럼. 호기심이 생기 면 판단하기 전에 묻는다. 그리고 내 예상과 다른 답 변이 나오면 더 물어보게 된다. 이게 대화고 소통이다. 말더듬이 처칠이 명 연설가가 될 수 있었던 이유 소통이라고 해서 상대의 얘기를 그냥 ‘참고 들어주 는’게 아니다. 그건 ‘성인군자’나 가능한 행동이다. 단 순하게 생각하자. 상대의 문제에 대해 ‘궁금증’을 가 져보면 어떨까? 작은 호기심 하나가 대화를 이어주는 큰 물꼬가 될 수 있다. 내 의도를 충분히 설명해도 이해하지 않는 사람과 의 대화는 힘들다. 나에 대해 오해하며 반발하는 상 대와는 마주 앉는 것 자체가 부담스럽다. 이렇게, 소 통은 어렵다. 그래서 배워야 한다. 설득적으로 말하기 위한 기술은 뭔지, 상대의 마음을 돌리기 위한 화법에 는 무엇이 있는지 등등. 하지만 기술보다 더 중요한 것 은 상대를 향한 나의 마음이다. 상대가 무엇에 ‘관심’ 을 갖는지 ‘호기심’을 갖고 계속 접근한다면, 비록 그 스킬이 서툴더라도 내용은 전달된다. 연설을 통해 수많은 사람을 자기편으로 만든 윈스 턴 처칠 영국 수상이 말더듬이였던 것처럼. 결국 핵심 은, 상대방이다. 기술보다 더 중요한 것은 상대를 향한 나의 마음이다. 상대가 무엇에 ‘관심’을 갖는지 ‘호기심’을 갖고 계속 접근한다면, 비록 그 스킬이 서툴더라도 내용은 전달된다. 연설을 통해 수많은 사람을 자기 편으로 만든 윈스턴 처칠 영국 수상이 말더듬이였던 것처럼. 결국 핵심은, 상대방이다. 81 법무사 2019년 12월호
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