2019 법무사 12월호

이 생길 수 있다. 맞다. 하지만 그냥 ‘듣기’만 하라는 얘기가 아니다. 우리가상대의말에귀를기울이며듣게되는순간은 언제인가? 정말 ‘궁금할 때’다. 얼마나 힘들었는지, 아 이의지금상태는어떤지궁금하면묻게된다. 그래서 소통이되려면 ‘경청스킬’을발휘하기이전에, 상대가 가진 문제에 대한 ‘호기심’이 필요하다. 조직에선 어떨까? 안타깝게도 많은 리더들이 호기 심이없다. 특히나구성원의 ‘문제상황’에대해서는. 그 러다 보니, 일이 많다고 푸념하는 구성원에게 공감을 해준다고 ‘어쩌겠어, 조직이라는게다그렇지’라며오 히려문제를부추기거나, 위로를해주겠다며 ‘나는더 힘든 일도 많았어. 그 정도는 참고 해 보자’는 류의 꼰 대 같은 잔소리만 하게 된다. 왜 힘든지 ‘진심’ 궁금해 하지않기때문에저런대응이나오는것이다. 리더는 구성원보다 경험이 많으니까, 조직의 속성 을 잘 아니까, 다 안다고 믿어서다. 그런데 정말 안 들 어도알까? 미안한얘기지만상대가힘들어하는이유 를타인인내가다알순없다. 상대는내가힘든것과 전혀 다른 맥락 때문에 어려움을 느낄 수도 있는데, 이를 모른 채 ‘나도 그랬어’라고 말하면 소통은 끊어 질 수밖에 없다. 문제도 모르는 상태에서 ‘답’을 주겠 다고 나서는 것처럼 무모한 행동도 없다. ‘별 문제 아닌 것 같은데 저 직원은 왜 이렇게 힘들 어 할까?’, ‘점심시간만 되면 사라졌다가 느지막이 나 타나는데 무슨 일이 있는 건가?’처럼. 호기심이 생기 면 판단하기 전에 묻는다. 그리고 내 예상과 다른 답 변이나오면더물어보게된다. 이게대화고소통이다. 말더듬이 처칠이 명 연설가가 될 수 있었던 이유 소통이라고 해서 상대의 얘기를 그냥 ‘참고 들어주 는’게 아니다. 그건 ‘성인군자’나 가능한 행동이다. 단 순하게 생각하자. 상대의 문제에 대해 ‘궁금증’을 가 져보면어떨까? 작은호기심하나가대화를이어주는 큰 물꼬가 될 수 있다. 내 의도를 충분히 설명해도 이해하지 않는 사람과 의 대화는 힘들다. 나에 대해 오해하며 반발하는 상 대와는 마주 앉는 것 자체가 부담스럽다. 이렇게, 소 통은어렵다. 그래서배워야한다. 설득적으로말하기 위한기술은뭔지, 상대의마음을돌리기위한화법에 는무엇이있는지등등. 하지만기술보다더중요한것 은 상대를 향한 나의 마음이다. 상대가 무엇에 ‘관심’ 을 갖는지 ‘호기심’을 갖고 계속 접근한다면, 비록 그 스킬이 서툴더라도 내용은 전달된다. 연설을 통해 수많은 사람을 자기편으로 만든 윈스 턴처칠영국수상이말더듬이였던것처럼. 결국핵심 은, 상대방이다. 기술보다 더 중요한 것은 상대를 향한 나의 마음이다. 상대가 무엇에 ‘관심’을 갖는지 ‘호기심’을 갖고 계속 접근한다면, 비록 그 스킬이 서툴더라도 내용은 전달된다. 연설을 통해 수많은 사람을 자기 편으로 만든 윈스턴 처칠 영국 수상이 말더듬이였던 것처럼. 결국 핵심은, 상대방이다. 81 법무사 2019년 12월호